Gibson吉他越来越贵，但这家公司的经营状况却正在变得越来越危险。

如果你关注了吉他世界网新开的《知周》栏目，你一定注意到了Gibson近期正在出售厂房，并且终止了对一项音频业务的继续投资，同时他们也在减少音频产品的SKU，总之就是开源节流。所有这一切都是为了迎接明年即将到期的巨额债务，但情况依然非常不乐观。

行业巨头Gibson拥有辉煌的历史，公司已成立100多年。在延伸阅读中，你可以快速了解到这个品牌过去100年里所经历的几个重要时期。值得思考的是， Gibson走到了今天这般危险的境地，并不是因为它跟同行们一样保守。恰恰相反，Gibson是乐器行业投资转型最为激进的公司之一。

当大部分中国人开始了解到Gibson这个品牌的时候，这家公司已经几易其手。从1986年至今，Gibson的掌舵人一直是Henry Juszkiewicz。



Henry Juszkiewicz
琴友对Henry褒贬不一，即便在国外也是如此，但如果没有他，Gibson这个品牌甚至可能已经消失了。正是他的第一次改革拯救了濒临破产的Gibson，也是因为他的第二次改革，Gibson才被拖入了债务深渊。

Henry Juszkiewicz出生在阿根廷，5岁才随父母搬到美国。他大学学习机械工程专业，1976年毕业后他又在哈佛获得了MBA学位。投资Gibson之前，他曾短暂地在跨国集团工作。1981年他自立门户，通过收购、改造业绩不佳的企业，实现套利。

1986年，Henry Juszkiewicz的朋友给他打来一通电话，告诉他一个新的套利机会：老牌吉他企业Gibson正在寻找收购方。

此时，Gibson处于Norlin工业集团控制之下，因为这个母公司缺少音乐家精神， Gibson已经失去了消费者的热情，加上80年代初萧条的乐器市场以及键盘合成器对吉他行业的冲击，Norlin于1984决定出售Gibson，但三年来一直没有找到买家。

“Gibson在我接手时已经接近破产。”Henry Juszkiewicz说。资料显示，如果Henry没有出手，Gibson将在3个月后破产。“当时的Gibson就像一个缺乏音乐灵魂的空壳，每天制造着连员工自己都不想买的产品。更可怕的是，Gibson的管理层中竟然没有一人会弹吉他。”

但Henry会弹吉他。他是一个音乐爱好者，十几岁就开始作为吉他手参加现场演出，大学期间玩乐队，也一直保持着弹琴的习惯。

经过前几年工作的锤炼，Henry Juszkiewicz已经学会了如何给暮气沉沉的企业注入活力， 而Gibson让他决定结束之前“买进卖出”的套利生涯，专心把这个吉他品牌做好。

为了重振Gibson，Henry做了这么几件事：

一：几乎解雇Gibson所有管理层。Henry认为，没有音乐家精神和激情的管理层，是Gibson衰落最重要的原因，改造Gibson必须引入新思维。在延伸阅读中，琴友们可以看到他是如何评估自己当时做法的。

二：回归Les Paul等经典产品。Henry对Norlin时期的Gibson产品嗤之以鼻，刚到Gibson就当众砸烂了他认为不合格的吉他。他认为，要让消费者重拾对Gibson的热情，必须要打造高品质的经典复刻版，与Epiphone等子品牌划清界限，让消费者回忆起Gibson是如此经典的品牌。

三：全面提价。这是让所有人都大跌眼镜的做法，而且提价幅度高达20%～45%。因为，Henry通过调研发现了消费者的心理——价格下降只会让消费者更不愿购买Gibson。事实证明，Gibson提价的确促进了销售的增长，此后Gibson保持着每年12%～15%的提价幅度。

这三板斧下去之后，Gibson用一个月的时间就实现了盈利，乐器行业也立刻记住了刚刚三十岁出头的Henry Juszkiewicz。而随着U2、Metallica、Guns N' Roses和Bon Jovi等等摇滚明星在八九十年代的风靡，吉他市场规模迅速扩大，Gibson也进入了高速增长的阶段。



Guns N' Roses乐队，其主音吉他手Slash在今年成为了Gibson历史上第一位全球品牌
Henry曾在接受采访时称，从1986年到2014年，Gibson保持着年营收平均增长30%的速度。这家他用500万美元收购的公司，高峰时年收入超过了20亿美元。

如果说在20世纪，Henry Juszkiewicz实现了Gibson的重生，那么进入21世纪之后，他则寄望于这个品牌可以走得更远、更领先。此时，他找到了新的三板斧：收购、生活方式和科技，而这三板斧劈开的却是债务危机的大门。

1.收购

收购，是Henry最熟悉的商业手段，这也是当他开始为Gibson寻找新的利润增长点时，最先采取的手段。

2001年，他主导了Gibson对美国百年钢琴品牌Baldwin的收购，并在随后两年在中国收购了两家工厂作为生产基地，把中国作为主要的钢琴产地和市场。他曾表示，Gibson在中国市场的主要收入是依靠钢琴，吉他只占很小的一部分。

Gibson对Baldwin的收购取得了成功，但对于Henry来说还远远不够。除了鼓、贝斯等乐器公司，他还想扩张到电子消费品和专业音频设备领域。2008年金融危机短暂打乱了他的计划，但在此后他迅速重回了收购步伐：2011年，Gibson收购了世界知名DJ产品制造商Stanton；2012年，Gibson注资日本消费音响厂商安桥（Onkyo）；2013年，Gibson战略投资了日本专业音频视频设备厂商TEAC，并成为大股东；2014年收购了飞利浦旗下的娱乐音响业务，这是Gibson历史上最大的一笔收购，大约在1.5亿美元左右。

Gibson人士曾表示，随着不停收购，该公司75％的合并收入来源于消费电子产品。

而所有收购的目的只有一个——让Gibson不再是一个吉他品牌，而是音乐生活方式品牌。

2.生活方式

试想，在阿里巴巴刚刚上线淘宝网的时候，Henry已经提出要把Gibson打造成一个音乐生活方式品牌，足见Henry的目光看到的是15年，甚至20年之后，领先于他在吉他行业的竞争对手。他常挂在嘴边的一句话就是：Gibson要做音乐产业的Nike。

正是为了实现音乐生活方式品牌的目标，Henry才把收购的触角从吉他延伸到整个乐器领域，再到专业音频制作以及消费级音响，可以说只要跟音乐消费相关的领域，不管是听音乐、演奏音乐还是制作音乐，他都要进入。这无疑需要巨大的资金支持，但Henry决心跟未来展开豪赌，连Gibson的商业口号都变为了“弹奏、记录、聆听”。

与贾跃亭做汽车相似，Henry的赌注太大了，他的野心让公司背负了巨额的债务。如果公司新老业务如他所预期的增长，尚且还好，而一旦市场下行，Gibson的资金风险就被迅速放大。

3.科技

这个部分我们会稍微多说几句。Gibson对吉他科技化、智能化的改造起步非常早，2006年Gibson推出了带有Midi功能的HD6X，在2007年发布了一款名为Robot Guitar的产品，主打自动调弦的系统。对于一家世界大牌吉他公司来说，Gibson仍能保持着这样的创新意识是令人钦佩的。但这些产品的市场反响却非常冷淡，尤其是自动调弦产品，让Henry终于遭遇到了他职业生涯的一次重大挫败。

我们可以通过几个维度来理解Gibson在科技化上遇到的瓶颈：

(1）产品价值：购买Gibson的群体除了认同其使用价值外，更在乎的是产品的文化价值和收藏价值。其中，后两种价值会随着时间沉淀而增值，前一种则几乎是保值。

但是科技产品恰恰相反，是随着使用和技术进步而必然贬值。没人愿意花更贵的钱，去买一把会贬值的Gibson。

Henry为产品注入了两种截然相反的产品价值，是其失败的最为重要原因。除了Gibson，很多国际大牌都面临着这个难题。这能不能通过建立廉价的子品牌来解决呢？后面几点会给出我们的分析。\

(2)使用频率：对于普通消费者来说，乐器是使用频率很低的产品，与工作离不开的笔记本电脑，或者随时拿在手中的智能手机相比，消费者更能容忍手动调弦这种低效的操作，而且自动调弦系统给吉他增加了一个操作界面，并且需要充电，其实是看似高效、实际增加了消费者体验的负担。

而这个消费者不愿意买单的技术，却让Henry投入了大量研发资金。

(3)成本控制：在吉他原有的功能结构中注入科技元素的成本之所以高，原因在于当时行业本身缺少技术积累，可集成的技术有限，所以研发成本高；吉他市场规模太小，没法通过规模效应降低供应链成本；乐器在音准、音色等方面的特殊需求，加大了科技应用的难度。

Henry曾尝试给Gibson产品强制配备自动调弦的系统，以摊薄成本，但遭到了消费者的抵制，不得不草草收场。另外，高成本也是Gibson没有通过廉价子品牌来实现科技化的原因。

(4)迭代消费：当消费者开始认为吉他是一个可以迭代消费的产品时，Gibson的科技化转型也许能够成功，但Gibson的品牌调性、吉他低频使用的产品特性 以及难以压缩的成本，都让这种“成功”像是一个白日梦。

如果要让这个梦变为现实，中国吉他品牌成功的机率可能比Gibson还要大一些。

当Henry大肆收购之时，他对Gibson的高速增长应该是持乐观态度，至少他是这样说服了投资人和银行，但实际形势却急转直下：原本应该支持Gibson扩张版图的传统业务收入出现了下滑。比如Gibson吉他，在科技化之后的新款乏人问津，二手Gibson交易却变得空前活跃。

自2014年完成对飞利浦家庭影音业务收购之后，Gibson的年收入快速从21亿下滑到去年的17.25亿，而根据美国信用评级机构穆迪(Moody's)在今年8月份发布的报告，Gibson今年营收可能继续大幅下滑到12亿美元。

事实上，穆迪在2014年后也一次次下调了对Gibson的信用评级，目前Gibson处于Caa3级，意味着着Gibson有可能债务违约，或现在就存在危及本息安全的因素，与实际违约之间只隔着一层窗户纸。



穆迪投资者服务部高级信贷官Kevin Cassidy表示，这是因为Gibson经营疲软、资金流动性差、资本结构不可持续，而导致后者的原因，正是其对明年即将到期的债务缺少稳定的融资能力。

这两笔债务总计超过5亿美元，分别于明年7月和8月到期，因此我们看到Gibson近期抛售厂房、控制成本，来为明年的债务筹集资金。穆迪认为，这些举动虽然能让Gibson的债务与息税折旧摊销前利润比，从目前的10倍下降到8倍，但不会带来实质性的改变。

根据外媒的报道，Gibson甚至在跟飞利浦家庭音响业务的潜在买家进行沟通。这家日本公司名为Funai Electric，2013年曾有意收购飞利浦家庭音响业务，但双方当时没能达成合同，最后眼看着Gibson抢走了飞利浦。Funai Electric与Gibson两家公司四年之后再碰头，一方面说明Funai Electric收购飞利浦之心不死，另一方面也显示出Gibson所处的资金困境。

Gibson和Funai的谈判结果并未公布，但套用足球界的话术：留给Henry Juszkiewicz的时间不多了。

未来8个月将是对Gibson再融资能力的考验。作为美国文化的重要Icon，Gibson引入外国投资者可能会受到美国政府的干预，但投资人依然可以去了解Henry对打造音乐生活方式品牌的深层思考，再决定是不是要加入他的豪赌、成为Gibson的股东。

即便如此，琴友们请不要幻想Gibson会降价。如前文所述，除了部分科技化的吉他产品之外，降价并不是Gibson的风格。

在某种程度上，Henry Juszkiewicz堪称为行业先知，他为吉他行业发展指出了方向。他也是一名优秀的管理者，带领Gibson走出了八十年代的困境。但他不是个称职的产品经理，而且在市场现实面前，不得不说他的步子迈得太大。

“我计划用15年，把Gibson打造成全球NO.1的音乐生活方式企业。”2006年的Henry如此描述他的野心。6年之后他表示，Gibson必须放慢速度，要控制一下。

“技术是美妙的，但并不是总能让消费者满意，因为我们没有足够的市场推广费用。” 他今年7月接受采访时说。

调整好步伐当然是件需要大智慧的事，而且运气同样很重要，但我觉得Henry Juszkiewicz眼中的未来是可以实现的，只是未必是发生在美国，也未必是由Gibson来完成。